当我们选择创业，成立一个集团时，首先要受到的问题只是管理。讲到集团的管理，也就不得不提到一种管理方法——KPI管理，也只是我们常常听到的绩效管理。
KPI翻译成中文是关键绩效指标法，是一种把企业的战略目标分解为可操作事件目标的管理工具，无脑来说，只是通过为员工设立事件目标，让员工为事件付出再多奋斗，往往一般与工资挂钩。
绩效管理其实由来已久，它发*于上个世纪的工业时代，那时候存在很多大工厂，工人拿得是业务计件工资，为了完成工厂的*产目标，很多集团实行的都是绩效考核，以完成的业务数量为标准来确认工资的多少。
当然时代在提高，后来机器取代了人工，很多的人开始转战到销售流程中，集团开始以出售业务的数量来确认工资标准。现在到了网络时代，依旧有很多集团实行绩效管理，当然考核员工设定的标准也随着个体事件的内容转变了。
员工上班最在乎的只是工资，所以绩效考核与工资挂钩，目的只是给予员工事件的动力，往往一般是达到什么标准，应该拿到多少的工资。例如集团要求销售额达到5000元，员工应该拿到300的奖金。
# KPI的弊端#怎么样设置
这听上去貌似挺适合的，也大概是一种有效的管理方法，可在实际执行的过程中，很多集团的绩效管理都出现了各式各样的问题，总是应该看见的只是员工受不了考核压力，纷纷离职。
出现这种现象的原因还在于绩效管理存在一定的弊端，绩效管理设置的考核目标往往一般是集团上级直接决定的，没有思考下级员工的真正实力，在设置目标时出现了假大空。
举举例来讲，员工30天可能实现销售数量20个，可集团要求达到50个，超出了员工本来事件实力的两倍还多，同一时间达到销售目标的奖金又只有200元，就会严厉压力了员工的积极性。
当然还有一种最差的状态是，集团实行奖罚并用，达不到目标不仅没有奖金，还得扣除自己原本的工资，很长时间的高压之下，很多员工都会想到混*活拿特殊工资，到末尾思考换一份事件。
所以，一个集团在实行绩效管理时，最好是根据员工的实际实力来设，也要思考到员工的要求，设置适合的绩效目标，让员工奋斗一下就能达到，才是激励员工的好方法。
